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福建猎头公司:领导说:你们讨论的都不是我想要的,怎么办?
情境
会议室里,你刚刚带领团队成员完成讨论,得到了阶段性成果。这个时候,坐在会议室角落一直没有发言的决策者突然说:“老师,我来说两句。大家看看你们讨论的结果,对于支撑业绩达成有意义吗?你们讨论出来的东西,太简单了。我们过去也都是这样做的,你们讨论的结果,对目标达成,能起到作用吗?不可能吧,至少我觉得不太可能…….”他一边说,一边居高临下地巡视着全场,会议室里一片寂静……作为现场引导师,你的策略是什么?
可能的假设
当现场出现这种情况的时候,引导师要快速思考以下假设:
  • 决策者对这个议题的思考,比现场成果更加深入;
  • 决策者不认同讨论成果的深度或维度;
  • 决策者选择坐在会议室角落,是为了观察下属在这个问题上的认知,并了解每个人的真实想法;
  • 参与者在讨论过程中,因能力视野局限,没有把核心问题谈出来;
  • 决策者对于阶段成果的认知,与你的理解不同,并且没有在事前达成一致;
  • 决策者干预的方式,反映了强硬的领导风格;
  • 参与者存在没有把话说透的可能性,这可能会影响未来的践行承诺;
  • 参与者中的意见领袖,与决策者的思路不一致;
  • 参与者习惯于听取领导指示,惰于深入思考;
引导者思考假设的目的在于,首先结合决策者的观点,重新审视讨论成果,做出是否修改后续流程的决定;其次,尽可能找到决策者观点与团队讨论成果间的关联,并建立逻辑关系。
陷阱
当出现这种情境时,引导师不要慌张,以免陷入以下陷阱:
  • 领导这话是说给我听的,他是在表达对我的不满;
  • 我应该帮团队成员对结果做出解释;
  • 执着于流程本身,忽视决策者的忧虑;
  • 冷场,不知所措;
  • 干涩的按照决策者要求,重新开始刚才的讨论;

可选取的引导策略
引导师如何应对呢?可以选取以下的一些策略,接续会议进程:
策略一:结合观点,深入讨论
谢谢陈总的发言,我们听到陈总对刚才的讨论成果有疑惑,也表达了他的一些观点,我邀请大家也来谈谈你的理解?
策略二:结合成果,开展评估
我想作为团队的领导者,陈总从他的角度阐述了观点。我们是一个团队,需要共同面向未来,所以需要大家对策略达成共识,并在未来的实施中共同推进。下面,我们针对刚才讨论出的内容,结合陈总的要求,综合进行一个评估,看一看这些内容怎么做,才能够真正起到支撑目标达成的作用。
策略三:统一成果共识
谢谢陈总的发言,可能我们需要统一一下成果标准,我们希望在这个环节达成的成果是什么?能否请陈总对这个环节,期待大家得到什么样的成果做个描述,或者举个例子?
策略四:把议程交给大家
谢谢陈总的发言,我们也听到了陈总的观点,和大家刚才的讨论成果有一定的差异,我觉得这是非常好的,因为大家都处在公司的不同角度来看待问题,这样的意见交换,有助于我们达成团队共识。下面,我想征求一下大家的意见,后续我们如何进行,综合多方的观点提出达成目标的关键策略?
如何避免类似问题出现
会议前的流程、步骤沟通很重要;至少要让决策者知道,你的步骤是循序渐进的,避免决策者的焦虑;
  1. 和决策者对每个阶段的成果有一致性的认知;这个环节产生的成果是什么,争取在会前可以和决策者达成一致,因为他比你更了解团队风格,也知道团队可能会在哪些地方绕弯子;
  2. 确立问题的核心;如果是寻求策略,那么就要明确影响问题解决的最核心因素是什么;如果是目标共识,那么就要厘清团队最关心的和决策者之间的可能差异;
  3. 会前调研非常重要;如果一个团队对领导提出的某个议题没有太多异议,要么是过于和谐,要么是认为意见不会被重视,又或者大家实际上并没有太理解这个议题的内涵。这种情况如果不能被提前觉察,会留下冲突隐患;

引导者伫立在火中
做为引导者,要理解我们需要包容一切现场糟糕的情况,甚至去体验不舒服的感觉。很多情况下,随着讨论的深入,各种利益冲突、能量激烈碰撞、固有团队平衡被打破的情况都会出现。我们会看到深藏在团队中的激动、苦恼、忧虑、挑衅,甚至不屑、消极、无奈等等。所以,当会场上出现意料不到的情况时,引导者首先要理解,这种情境是团队必然经历的过程。其次,要主动拥抱这种刺激,将讨论的崩溃看做平常状态。引导者在邀请大家把争执、各种可能性、困惑,呈现在会议桌上的同时,还要保持冷静、清醒和内在的勇气。只有把团队对话进行到底,才能够完美的带领团队走出困境(全文完)

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